後花園丁

吃飯時若發現菜裡夾雜著一條條綠色的蠕動菜蟲，大概那一餐就會讓人噁心地吃不下飯，至少那盤菜是不會再想去碰的；但隨著健康與環保的意識普及，大家夥兒都知道如果菜裡發現有蟲，表示那個菜沒放噴農藥，或是農藥噴得比較少，其實反而是可以吃得比較安心的。

職場上的菜，也是有蟲的才是有看頭的好菜。

職場上的菜蟲，多半都是來自檯面上的遊戲規則或是檯面下的潛規則，只有當這些所謂的規則潛藏著不合理或有漏洞，這些菜蟲才會從洞裡爬出來。

要找到這些菜蟲在哪，只要從不合理或漏洞的所在地做為一個圓的中心點，菜蟲們十之八九都會在它的半徑範圍，也就是利益範圍內游走，就算走遠了也會留下可供跟蹤的痕跡；換個角度看，如果發現了菜蟲，只要跟著菜蟲的移動的路逕回溯，也能輕易地找到不合理或漏洞之所在。

就像之前說的，遊戲規則是由掌握潛規則的人所訂定的，因此遊戲規則就必須存在著能被他們掌握或操作的空間，如果遊戲規則沒有不合理或漏動供他們操作，檯面上的大人物反而會變成被遊戲規則約束規範的對象，這會讓他們失去職場上的主動優勢。

職場大廚這門功夫，不同於一般的拜師學藝，首先這門功夫不太容易傳承，不是師父說了徒弟就能聽懂，也不是聽得懂就知道怎麼用，更沒法兒營造個環境讓你實地演練，就像是獨孤九劍一樣，都是門無招勝有招的功夫；這門功夫練的多半是心理素質、設局佈線或是見縫插針等的心眼功夫，說句實在話，就算是師父，沒幾個師父會願意當著徒兒的面，把內心深處的這些心思挖出來分享的。

所以要學這門功夫，大部份是不能靠個「人」當師父來傳功授業，你得學會拜「職場」當師父，只有「職場」這個師父才會知無不言，言無不盡地對你傾囊相授；至於你有沒有能耐從這個「師父」身上挖出寶，挖出功夫，那就看你的天份、努力和運氣了。

既然是拜師學藝，不管你師父是「人」還是「職場」，當徒弟該蹲的馬步、該幹的雜活兒、該伺候師父的差事，就一樣也少不了；想學當大廚，這該幹的活就離不開洗菜、切菜、收菜尾；在職場上，洗菜、切菜、收菜尾不但是雜活兒，也是最基本的馬步，更要像伺服師父一樣地來洗菜、切菜、收菜尾。

洗菜

洗菜是所有功夫的入門款，你得把職場裡的枝枝葉葉，按著紋理，順著皺摺，一片一片翻開來搓洗個乾乾淨淨，透透徹徹，因為這些紋理皺褶裡到處都夾帶著玄機和學問，摸得出名堂在職場才有戲唱。

在職場上，任何人的第一道菜，都是從自個兒做起，也就是把自己整治成一道色香味具全的好菜；不過要提醒大家一個重點，所謂的色香味俱全，是指別人認為你色香味具全，而不是你自認為色香味俱全。

對一個廚師來說，豬肉本身不是菜餚，只是眾多食材之一而已，豬肉本身可以很新鮮很肥嫩，也可以品種高貴基因優良，但是豬肉就是要經過料理烹煮後才能稱得上是菜餚；所以不管你再怎麼天資聰穎，再怎麼人見人愛，你還是得讓人有辦法或有意願去調理你，你才有機會成為一道好菜，否則就只能當塊孤芳自賞的高級豬肉，癱在賣架上等年老色衰不復當年後，倒進垃圾桶去回收：甚至要用什麼配料鍋具，也得看客人點的是什麼菜來決定，你自個兒是出不了什麼意見的。所以一隻雞可以是左宗棠雞，可以是白斬雞，也可以是蒜頭雞，但總要能對得上客戶的需求，施以配料烹調，這隻雞才能端得上檯面。

但職場瞬息萬變、詭譎難測，要怎麼料理才能讓自己成為一道上得了檯面的佳餚呢？或者說，要怎麼讓自己成為大家眼中有價值的人才呢？

可塑性

首先要讓人看到你的可塑性。這裡所謂的可塑性，不是指你有能力或有意願發展第二、第三等專長或能力，而是要有能力讓別人很清楚知道你願意，而且也可以被公司多面向發展。

職場上的廚師不全都是我們在電視劇中看到那些城府權謀、火裡來浪裡去的高手，多數時候，這些大廚們都散落在浮浮沉沉的云云眾生，有能力cook大菜的廚師畢竟只是浪尖上的少數，多數廚師，還是得先從自個兒身邊旮旮旯旯的小菜冷盤做起，等這些小菜冷盤都做出滋味了，才有資格做點像樣的菜讓別人嚐嚐；甚至得先把自己烹煮成一道值得讓人一嚐的佳餚，讓別人願意把你擺上桌，才會有機會跟別的廚子去爭位子。

別看這是小菜冷盤，如果你給怕辣的顧客來個紅油抄手，給吃素的顧客搞一碟蔥烤鯽魚，包你弄巧成拙，賠了夫人又折兵。就像很多人喜歡一廂情願地用自認放諸四海皆準的制式話術來爭取優勢，例如強調自己多麼地積極樂觀地正面思考、或是嚴謹規律地自我要求、或是合群隨和地的與人為善等云云，殊不知其他的競爭者在表面上其實都跟你擁有一樣的特質，因為話術一樣嘛。不同的職場或不同的位子各需要不同的人才，有些地方需要苦幹實幹，有些地方需要聰明機伶，有些職場重視溝通協調能力，有些職場特缺歸納分析；你得先有能力瞭解這個職場需求什麼，然後再看你能不能把自己cook成那道菜，或偽裝成那道菜。

筆者曾經協助一家連鎖餐飲業者招募負責對外招商的業務副總，當時客戶公司的許多主管都頗有微詞，抱怨公司為何不從內部拔擢而要從外部延攬，畢竟老幹部們對公司的業務最為熟悉，又跟著公司奮鬥多年忠心耿耿，無論如何都應該把這個機會留給自己人。其實老闆心裡盤算的是希望未來有機會能公開發行或是賣個好價錢，他需要一個具財務及資本規劃背景的業務副總，才能協助包裝公司去說服加盟者、說服潛在投資人或洽談合併條件等，但是因為時機尚未成熟，這些規劃不方便對員工說明；於是大家在不明究理的情況下，竭盡所能的對老闆遊說自己的優勢，甚至串聯整合其他同仁搞鬥爭，只是最後都不得其門而入，弄得一間公司烏煙瘴氣，究其因便是沒有搞清楚該cook的關鍵是什麼。

所以在職場中，第一件要做的事便是搞清楚風往那裡吹，搞清楚風向才知道自己該往那裡站。這個功夫除了得透過自己觀察判斷並勤做功課以外，最重要的便是找到值得信賴的老師傅來提供你有效的資訊；這個老師傅不一定是主管也不一定是前輩，更不一定只能有一個，但一定要能提供你自己看不到、聽不到的資訊，才能提供你可能會忽略或接觸不到的細節。

因此要在職場當個像樣的廚師，第一步就是cook一個已經在這兒嚐過酸甜苦辣的前輩。雖然前面說過老師傅不一定是前輩，但多半具備老師傅條件的都是前輩，因為他們在這裡看過較多的人來人往，領略過較多的人情冷暖，所以他們能提供比較有效的資訊；不過要特別記得你不是要找個老師傅和你一起cook這道菜，更多時候，當老師傅知道你的企圖時，往往他就會變成你這道菜最大的一顆老鼠屎，所以你要cook的是老師傅的話匣子，想辦法把老師傅的話匣子撬開，然後找到你想獲得的消息。

人生是一連串精彩的饗宴，大家都在為每段不同的際遇精心烹煮佳餚，讓每個生命中川流不息的饕客來品嘗我們各個階段的悲欣榮辱；而我們自己，就是親自掌杓的廚師，用生命和心血為自己和饕客們整治每一場饗宴。

每個人的父母、子女或是手足是來用餐的饕客，當然配偶或是過去與未來的情人也是來用餐的饕客，還有閨中密友與結拜換帖、老死不相往來的仇人、同學師長、甚至是逛街時在路上擦身而過的陌生人等，統統都是來用餐的饕客。

因此，我們對父母烹調出自己的孺慕之情、對子女烹調出自己的慈愛之心，對手足烹調出自己的兄友弟恭，對配偶、對朋友、對師長、對同事，對每位走近我們生命的饕客烹調出彼此間的用心、態度與對自己的期待。

多數和我們不摻和利害關係計較的饕客，我們或者會以自己原始的風味來款待他們，讓他們直接品嘗我們毫不修飾的原味，讓他們真實感受到我們當下赤裸的喜怒哀樂；當然更多時候，我們會因為各種特殊目的的需要，透過不同的烹煮技巧來展現不同的風味，創造饕客在色、香、味上的不同體驗以建立我們期待營造的認知。

而真正考驗我們這些廚師的時候，便是為了這些特殊的目的而得想辦法去刺激饕客的味蕾，利用當下周遭有限的食材，以自己現有累積的各種廚藝，烹煮出一道既能滿足饕客口味，又能表達自己心意的佳餚。

多年的顧問經驗，在數不清的諮詢案例裡，在各種錯綜複雜的人、事、時、地、物糾纏過程，這裡必須負責又直接地先下一個結論，就是絕大多數人在職場上的遭遇的疑難雜症，最後的源頭都是自己，換句話說，對多數人而言，職場上最大的敵人或問題就是你自己。

這裡不多佔篇幅去深入說明為什麼自己會是職場上最大的敵人，如果你對這個問題會有所疑問，那麼在你提問的同時就已經獲得答案了，我們直接把焦點放在怎麼協助 各位去戰勝這個古往今來最棘手也最難征服的敵人。但在我們開始進入主題討論前，還是不得不略提一下這個任務之所以會如此艱鉅，最主要的原因有三，第一是因 為全世界只有你最清楚如何讓自己接受倦怠與妥協，而倦怠與妥協往往就是放棄的前奏，第二是對你而言，自己是全世界唯一一個無需花費唇舌去說服或致歉的人， 因此許多理性與現實的對話過程不會在你自己身上發生，最後是你的行為係建置在你的價值觀之上，而你的價值觀一向就支配著你的行為，因此它對你的行為向來是 深信不疑。

這裡要假設以上三種原因你已經具備克服的能力和決心，因為以下要討論的主題是在這個基礎之上，如何透過確立三大自我認知發展方向和逃脫三大自我管理黑洞去戰勝自己，讓自己有效而準確地執行職場運動。

自我認知向來是個人最難克服的心魔，因為它們總會隨個人當下的情緒感受或價值觀的偏愛好惡而游移，無法基於職涯發展的本質而一以貫之，但在職場上，你對自己的認知往往會影響到週遭環境對你的認知，而週遭環境對你的認知往往會影響職場提供給你的條件或態度。

就 像是許多人在內心都有著成為大人物的遠大志向，希望爭取在更高的位階上去證明自己的能力與價值，但是形於外的行為卻往往只有小人物的自我認知，吝於承擔主 管的擔當與付出主管的心力，寧可專注在對自我績效的獨善其身，卻吝於主動協助同儕提升績效，尤其疑慮同儕績效的提升反而可能成為自己的競爭對手，殊不知主 管與下屬的最大差異就是在於團隊績效和個人績效的達成，一個只能顧及個人績效的職場工作者，不論個人績效再是如何卓越，都不見得能勝任主管的任務；反之， 一個職場工作者儘管個人績效不見得是頂尖卓越的，但是他卻能在實務上協助同儕提升績效，並以實際作為證明自己已具備擔任主管的雛型，就算當下沒名沒份，卻 仍然展現出相對的影響力和責任感，這種職場價值是難以隱藏掩飾的。

姑且不談甫進職場，對職場一無所知的社會新鮮人如何看待職涯規劃，即便是多年職場經驗的老鳥或是即將屆齡榮退的始祖鳥，職場上大多數人不曾好好規劃過自己的職涯發展，甚至很少人搞得清楚職涯發展到底是在做什麼。菜鳥們總覺得自己對職場還不熟悉，現在就談職涯規劃，過不了多久還不是得改來改去，現在該做的應該是多方學習，好讓自己具備各種可能性，等累積到了一定的經驗後，自然就能看到自己該走的路；老鳥們覺得職場不就是那麼一回事，什麼專長、績效或團隊合作等不都只是僅供參考的標語而已，只有實際能加到帳戶裡的薪水，坐上位置的職位，和放進口袋的分紅才是職場的王道；始祖鳥們認為幾十年下來自己什麼沒見識過，人生中的一切都自有定數，職場當然也不例外，該你的自然就是你的，不該你的怎麼也强求不來，盡好自己本分，自然就有人會看得到你。

不管這些對職涯的想法是多數人思維的縮影，還是少數人思維的誇大，職涯規劃一直都不是件容易做好的事，最重要的因素是大部分職場工作者總覺得許多關鍵並非操之在我，因此談職涯規劃總是多少會覺得心虛或不切實際，對這類人而言，職涯發展最主要的意涵分為兩大類，第一類是隨著薪資或職位高低而隨波逐流，那兒給的錢多或職位高就往那兒走，第二類是隨著企業或市場的遊戲規則而隨波逐流，哪邊機會多或是正當熱門就往哪邊跑。換句話說，多數人的職涯發展規劃都是隨著外在因素而隨波逐流，也就是交由別人來決定自己的職涯發展，因此這段旅程的終點會停在那兒不知道、中間會經過那些地方也不清楚、甚至該打從那兒出發也是隨緣，與其說他們是職場工作者，不如說是職場流浪者，這類型的人是很難在職場上獲得成功的。

多年來輔導過許許多多的職場工作者，被諮詢過的職涯發展疑難不計其數，但來來去去的癥結多半還是認為許多成事的關鍵因素總是操之在他人之手，有時候是市場的因素，有時候是企業的因素，有時候是人際關係的因素，甚至是家人、感情或天災人禍，這麼多外來的變數都有可能對我們的職涯造成影響，到底認認真真地把職涯發展規劃當一回事來看待有沒有必要呢？或是說，有沒有什麼方法可以讓職涯發展不要受那麼多變數的影響，只要自己腳踏實地、循規蹈矩地去做，終有走到頭的一天呢？

每當諮詢者提出這類型的疑問時，我總是會反過來問他們：「它們影響到的是你的升遷？你的加薪？還是你的分紅？或是職涯裡的什麼呢？」有些人的職涯發展聚焦在升遷，有些人的聚焦在財富，有些人的聚焦在成就感或優越感，也有些人聚焦在自我實現或是使命價值，你認為聚焦在哪個領域的職涯容易被外界影響呢？

換句話說，如果公司沒有主管出缺或是有其他人比你更適合當主管，你的升遷自然就會被影響，如果公司沒賺到錢，或是賺的錢還不夠多時，你期待的加薪和分紅自然也會被影響，難道你就因而中斷或改變你的職涯發展嗎？

在世紀奇才愛因斯坦的相對論中，幫我們找到了一個探索宇宙的方向與邏輯，讓我們從只能在地球上坐井觀天，用想像去描繪那不可知的世界，進而更有邏輯、依據、方法地探索過去我們可望卻不可及的浩瀚宇宙，但問題是在相對論以前，從來沒有人離開過地球去探索過地球以外的世界，也從來沒有人能從地球以外的世界來觀察地球，愛因斯坦又是如何發現這個不可思議的理論呢？

儘管面對的是那麼深奧難測的議題，愛因斯坦認為一切都還是得以最簡單的方式來思考和呈現，就像那震爍古今的E=MC2，短短幾個代號的方程式，就能一語道盡諸多宇宙運行的真理；抱持著這麼簡單、純粹的態度，愛因斯坦選擇從身邊最基本的事物開始，換句話說，就是能放諸四海皆準的事物，因為要從地球去探索宇宙，就要找到地球與宇宙間一致無他的共同事物，而且這個共同事物不論是在地球或是外太空都必須是一個兒樣，這樣我們才能用地球的知識與經驗去對應過去我們從未涉及的宇宙，那麼這個東西應該是什麼呢？

愛因斯坦認為「光」是能在宇宙中放諸四海皆準的東西，至於愛因斯坦是透過什麼方法確認的，這不是本書要討論的重點，重點在於經過許多科學家的實驗證實，「光」這個東西不管是在什麼地方，不論是在怎樣的環境條件下，它的行進速度都不會受到影響，也就是說，光速這回事兒不管是在地球、月球、太陽、人馬座、大小熊星座都是一模一樣的，於是愛因斯坦找到了可以用來衡量宇宙的一把尺，因為光速的行進不受任何外在因素影響，所以它每秒鐘能夠行進的距離不論在那兒都是固定不變的，反過來說，光速不論在那兒去完成一百公尺或一萬公里所花的時間也都是固定不變的，當我們可以把時間與空間這兩個因素固定住時，探索宇宙就有了基礎的根據了，這就是愛因斯坦的曠世巨作相對論的核心基礎－光速不變原理，從此宇宙中的任何物體運動都有了一個可對照的基準，我們也可以透過光速不變定理去判斷或延伸宇宙中任何運動的任何趨勢發展或衍生影響。

宇宙中的物體運動有個光速不變原理來做為衡量的依據，那麼我們在職場上的職場運動又該用什麼來做為核心基礎呢？如果我們賴以維生的職場運動在職場上找不到明確的方向、目標可循，只能漫無目的地跟著市場的起起落落、企業的興衰更替、老闆或主管的喜怒哀樂以及自己的好惡恩怨而隨波逐流，在二、三十年或三、四十年不等的職涯歲月和屈指可數的資源條件下，我們的能量很快便會在茫茫職場中耗盡，從此在職場上苟延殘喘著行尸走肉的職場生涯。

要怎麼去找到自己在職場上的「光」呢？讓我們回頭來看看職場對我們的意義是什麼。在這說長不長，說短又不短的職場歲月裡，它卻剛好紮紮實實地佔住我們生命中最精華的一段時光，與我們人生各個階段緊密微妙的相互連結，在我們進入職場前的一、二十年的學生歲月裡，我們做的任何事情多半是為了進入未來職場所做的準備，離開職場後的幾十年歲月裡，我們的生活多半也是基於職場歲月所累積的財富或資源而延續的，更別提在職場奮鬥的當下，絕大多數的生活作息都不得不與職場間彼此聲息相聞，從這些角度來看，除非你在職場之外還有足夠的財富或資源得以支持你未來的生活，否則你的職涯歲月就是支持你生涯所需的關鍵，換句話說，你希望你的生涯以何種型態進行，取決於你在職涯所創造累積的成果。

人脈是古往今來歷史最久遠、能量最驚人、效果也最歷久彌新的一項資源，它在任何有人類文明活動的地方都扮演著關鍵的角色，發揮著舉足輕重的影響力，資源優勢者掌握人脈可以大行壟斷獨占之道，資源弱勢者掌握人脈可以逆行螞蟻啃大象之道，它們同樣威力驚人，同樣不可思議。

人脈之所以能創造如此巨大的能量，關鍵在於它是所有人類活動中，最具槓桿效益的一項行為，而且它的槓桿乘數幾乎沒有限制，只要能掌握有效的支點，任何人都可以透過它去創造出千倍、萬倍於自己的能量；人脈所爆發出來的能量，最經典的類型是在政治的選舉，候選人透過人派的經營，讓他的競選訊息和理念因而在選區開枝散葉，更重要人脈不斷地透過不同層級的人脈去傳遞對候選人的信任感與未來期待，這些由信任感和未來期待所建構而成支點，一再舉起千倍、萬倍之於自己的能量，由一個候選人逐步擴散成數萬、數十萬、甚至數百萬的力量集結，最後透過眾人的力量去獲得政治上的權力和資源，再予以回饋選民對他的信任與期待。

因此我們可以說，人脈是個人影響力的延伸，在你週遭的每一個人，都有可能將你的影響力帶到他們各自的人際網絡裡，讓你的影響力可以透過這些分身去影響更多的人，當然前提是這個支點的支撐力道，大家對你的信任感與未來期待愈大，你能舉起的人脈資源也愈大，影響力的擴散程度也愈強。

政壇如此，職場更是如此。每個職場工作者，都是依附在職場的資源下去獲得生存的資源，不論你的能力多強，績效多好，你都必須仰賴整體職場的運作，將你的能力和績效推升出去，儘管你可以說不管在任何地方，你都具備創造績效的能力，但是你所說的任何地方，也不過是換到另一個職場，透過不同的人、事、時、地、物去推升你的能力和績效；而要讓這些人、事、時、地、物都願意推升你的能力和績效，最重要的關鍵就在於他們對你的信任與未來期待，也就是支撐起人脈的支點。

為什麼在職場上的能力與績效，必須仰賴人脈來幫你推升呢？這不應該是職場上每個職場工作者間的權利義務嗎？該負什麼責任就該盡什麼力，各司其職去創造共同的價值嗎？這或許是書本中公民與道德的規範，職場上的運作很難這麼單純地遵循這樣的邏輯去運作，因為職場上的各路人馬都是從四面八方來這裡獵取資源的，沒有人會輕易地將自己的資源分享出去，也沒有什麼原來不屬於你的資源可以輕易獲得，其他人將你的能力與績效推升出去的同時，也一定程度地排擠到自己的發展空間；職場工作者願意將自己的資源分享出去，是相信這些資源可以為自己換來更多的資源，因此對於資源分享的對象，職場工作者對他必須有一定程度的信任，以及對未來可能回饋的資源有所期待，而這些信任與期待必需超越建立白紙黑字間的權利義務之上，職場上白紙黑字的權利義務只是職場工作者的本分，要創造績效，就必須在白紙黑字以外的空間去創造價值，而這些額外的價值無法訴諸權利義務，只能仰賴信任與未來期待，所以職場工作者必須建立自己有效的職場人脈。

在千禧年之後的幾年中，許多新穎有趣的電子商品如雨後春筍般地紛紛問世，舖天蓋地的改變了人類的生活型態，也改變的市場與職場的運作模式，為了多方了解這股無法預期結果的趨勢和脈動，以及未來任何行為模式的可能改變，我必須經常身先士卒地擔任這些電子商品的市場白老鼠，其中最讓我印象深刻地，就是堆滿書房、辦公室的各式充電器、電池或一些相關配件；因為不同的電子商品都有不同的設計規格，因此絕大多數的電子商品都有自己專屬規格的配件，即使同一個品牌廠商所生產的不同商品也是如此，彼此間多半無法搭配使用，因此使用者常常會搞混什麼商品該搭配哪個充電器或電池。

也許對這些廠商而言，週邊的配件也是商品的延伸，消費者在購買電子商品主體時，也得一併對週邊配套買單，因此消費者每換購一次商品，連帶地也必須將週邊配套跟著換購一次，換句話說，你會因為更換主商品而必須連帶丟棄相關配件，當然也可能因為相關配件的供應取得不足而被迫更換主商品。

印象最深的是一個知名的日系手機品牌，向來都以它的影音表現著稱，但是它卻堅持自己獨有的耳機插槽，對於耳機這個早已發展成熟的商品產業來說，絕大多數的耳機輸入端子規格都已趨於一致，多數音響、電視、手機、電腦的製造商都依據這個這個一致的規格去製造它們的耳機插槽，唯有這家日系手機廠商，堅持一定要用它們生產的耳機才能在他的手機上使用，因此讓許多高品質的耳機無法適用在這個品牌的手機上，以我為例，當時便因為耳機選擇的因素而放棄這個品牌的使用。

聰明的業者，總是想得出問題的解決方法，很快地就有業者發明了一對多的充電轉接器，這個充電轉接器擁有十數個不同規格充電器的插槽，幾乎任何坊間看得到的規格，都能透過這個轉接充電器來運作，因此曾經一度在辦公室出現過一個轉接充電器上，延伸出至少七、八個電子商品在進行充電；沒過多久，USB的出現，瞬間解決了絕大多數的規格問題，廠商將USB定義為各種外接裝置的統一規格，各種週邊配備幾乎都可以透過USB與主商品相互傳遞資訊，以往特定商品只能適用特定配件，或是特定配件只能適用特定商品的困擾幾乎不復存在，消費者獲得更多的自主空間去搭配自己需要的商品或配件，同時也獲得的相對經濟的成本條件，進而刺激更多的消費。

在職場上，我們也常看到許多職場工作者只能在特定背景下才能發揮水準以上的品質或能量，這些特定背景可能是特定的主管、下屬、系統、文化或產品等，或者許多企業或職場也認為只有具備特定背景或特質的員工才符合他們的標準，這些現象就如同進化未完成的產品線一般，徒增企業或職場工作者的困擾。

在一次與同業的餐敘聚會上，適逢政治亂象的討論熱潮，數十萬抗議群眾湧上街頭，各家媒體競相撻伐，民間社會一片混亂，眾多優秀的同業紛紛對當下竟無可供消弭亂象的制度規範議論不已，莫不對立法諸公多所臧否；一位資深的業界前輩危襟肅色地說：「何為制度？下乘者，除弊也；中乘者，防弊也；上乘者，興利也。爾今之法，乃興利之良方，大家何以交相指責呢？」

興利？怎麼會是興利呢？國家諸多亂象皆因此而生，諸多亂象也皆因此而不得止息，百姓怨聲載道，國家舉止失措，何利之有？正當大家嗤之以鼻，不以為然之際，只聽那位前輩又緩緩道來：「制度者，其利也弗若居上位者之利，庶民之怨何足道哉；諸位皆為此中能人，怎麼場景從企業職場換到國家廟堂後，就逕自糊塗了起來呢？」

真是一語點醒當時在座的諸人，沒錯，古今中外，又有哪一個制度不是為了管理者之便所設的呢？國家廟堂如此，企業職場如此，就連家規庭訓亦是如此，何曾有過什麼制度是從被管理者的立場去著想，而讓管理者綁手綁腳的蠢法呢？做為企業諮詢顧問的專家們，席間無不默然。

我們可以試著用棋奕之道來舉例，如果棋盤不是畫上橫豎各十九道直線，而是多寡隨個人所喜，今天可以橫豎各五十線，明日可以橫三十線、豎六十線，那麼姑且不論勝負如何定義，光是下一盤棋到底該準備多少個棋子，花多少的時間，大概就足以讓人無所適從了。

因此主其事者評估合理的對奕時間長度，度量恰當的對奕規模大小，認為橫豎各十九線，共計三百六十一個交點，是最佳的對奕規則；制度一旦設下，天下間千萬棋士便只能在此一規範中對奕，也許你更擅長的是橫豎各十道直線的速戰速決，也許是橫豎各三十道直線的延長戰線，不過規則卻從來不會因對奕者的優劣勢而改變。