後花園丁

做為現代職場的一份子，績效對於職場工作者的意義與價值，相信自然是不言可喻了，因為績效代表的是職場工作者對企業的客觀貢獻，具備具體數字和經驗邏輯去證明職場工作者的價值，既可以事先共同定義，又可以事後共同檢視，所以絕大多數的職場都將績效予以無限上綱，用績效來定義為多數職場運作的圭臬，但事實真的是如此嗎？我們可能得先來看看績效的本質是什麼，然後再從這個本質去看看職場上不同立場的人會會怎麼看待績效，進而決定自己該採取怎樣的應對策略。

首先，所有職場工作者對績效的最基本認知，必須建立在績效是職場上各種資源交易的籌碼。股東出資成立企業，目的是希望透過相關資源的建置和運作，來創造實質的經濟利益回饋，因此誰有能力讓這些資源創造出最大利益，自然就會賦予他相對的企業資源；這個創造經濟利益的評估依據，就是我們所謂的績效，換言之，擁有績效的人，就擁有經濟利益的貢獻度，擁有經濟利益貢獻度的人，就值得被賦予職場上必須的資源。

因此，當經營團隊在股東會（或董事會）上提出營運計畫，擘畫未來的藍圖，除了告知企業所有者未來可期的經濟利益外，也一並提出資源需求，當股東會（或董事會）接受了這個計畫後，經營團隊接著就將公司達成這個營運目標的所需的各種產出進行量化，並將這些量化指標落實到每一個部門、團隊和個人，透過分層負責的架構，共同築起企業達成營運目標的全部所需。

為了讓被賦予產能指標的部門、團隊或個人都能如期達標，公司會配置各自需要的對應資源以玆運作，換句話說，企業的經營就是以企業的資源去換取個別部門、團隊及個人的績效回饋；因此，愈重要的績效創造者，就值得公司賦予愈重要的資源，反過來說，無法創造相對績效的職場工作者，企業自然也會限縮賦予他們的資源。

這些資源可能是薪資獎金、可能是職位權力、可能是名譽聲望、也可能是專業技術，如果這些資源能激勵或協助你持續創造高效率的績效，企業自然願意將這些資源投資在你身上，去創造未來可期的經濟利益，這就是績效的本質。

其次，企業對績效的定義永遠是以未來的績效為優先目標，除非這個企業已經準備要結束清算，否則企業所有的資源分配還是必須以未來的績效達成作為主要考量，因此過去不管你曾經創造過多大的豐功偉業，在當下你只能在過去的績效上劃下句點，企業不見得會對你過去創造的績效視若無睹，一定程度的資源回饋還是免不了，但你若執著地認為過去的績效就必須完全對應到未來的資源分配，你只是在為難企業，同時也是在為難自己。

不過對企業而言，多數績效創造者都能被期待在未來能繼續複製或發展，也就是說，如果過去你擁有過好的績效創造經驗，未來自然也有較大的可能繼續創造績效，在這個前提下，績效顯著的職場工作者多半會被賦予更多的資源，唯一要注意的，是這些資源並不是單純的肯定你過去的貢獻，絕大部分的資源是押注在你接來能再度創造出的績效。

另外，績效並不代表企業或職場所有貢獻，許多企業或職場所需的貢獻是來自於績效以外的事項，這些事項多半無法被量化，甚至連質化都做不到。例如領袖氣質、企圖心、發展潛力、主管配合事項或是自我學習成長，這些事項除了難以被量化或質化外，甚至不需要對企業或主管做太多交代，只要績效表現能滿足企業需求，這些元素多半無法被具體要求，但是這些難以被量化或質化的項目，往往卻被賦予更高的效度去評估一個職場工作者是否值得在未來被投資更多的企業或職場資源。

在實務的企業輔導經驗上，有許多案例會試著將這些項目列入量化或質化的績效項目中，雖然它們佔整體績效的比例不會太高，多半都在30%以下，希望能藉以強調企業對這些特質的要求與重視；但是30%的績效姑且不論影響到整體績效評比程度有多少，但是這個沒有一定客觀依據的評估項目，往往就是主、從兩造間糾紛或心結之所在，更多時候甚至是彼此不信任的來源。

不管以上這三個對績效的基本認知是否符合你的是非觀念或價值認同，它們在實務上是長年下來已然的結果，你沒有必要去和任何人爭論，也沒有接不接受的空間，職場本來就是的銀貨兩訖的交易場所，企業白紙黑字地提供資源（薪資）去交易你的績效，給付薪資是企業的責任，創造績效是你的義務，此外，不論是加薪、晉升、職務調動等等都是企業為自己未來利益的考量，如果你要成為職場交易的贏家，你要做的就是把自己當做籌碼，盡量去換取更多的職場籌碼以創造自己的職場價值。