後花園丁

姑且不談甫進職場，對職場一無所知的社會新鮮人如何看待職涯規劃，即便是多年職場經驗的老鳥或是即將屆齡榮退的始祖鳥，職場上大多數人不曾好好規劃過自己的職涯發展，甚至很少人搞得清楚職涯發展到底是在做什麼。菜鳥們總覺得自己對職場還不熟悉，現在就談職涯規劃，過不了多久還不是得改來改去，現在該做的應該是多方學習，好讓自己具備各種可能性，等累積到了一定的經驗後，自然就能看到自己該走的路；老鳥們覺得職場不就是那麼一回事，什麼專長、績效或團隊合作等不都只是僅供參考的標語而已，只有實際能加到帳戶裡的薪水，坐上位置的職位，和放進口袋的分紅才是職場的王道；始祖鳥們認為幾十年下來自己什麼沒見識過，人生中的一切都自有定數，職場當然也不例外，該你的自然就是你的，不該你的怎麼也强求不來，盡好自己本分，自然就有人會看得到你。

不管這些對職涯的想法是多數人思維的縮影，還是少數人思維的誇大，職涯規劃一直都不是件容易做好的事，最重要的因素是大部分職場工作者總覺得許多關鍵並非操之在我，因此談職涯規劃總是多少會覺得心虛或不切實際，對這類人而言，職涯發展最主要的意涵分為兩大類，第一類是隨著薪資或職位高低而隨波逐流，那兒給的錢多或職位高就往那兒走，第二類是隨著企業或市場的遊戲規則而隨波逐流，哪邊機會多或是正當熱門就往哪邊跑。換句話說，多數人的職涯發展規劃都是隨著外在因素而隨波逐流，也就是交由別人來決定自己的職涯發展，因此這段旅程的終點會停在那兒不知道、中間會經過那些地方也不清楚、甚至該打從那兒出發也是隨緣，與其說他們是職場工作者，不如說是職場流浪者，這類型的人是很難在職場上獲得成功的。

多年來輔導過許許多多的職場工作者，被諮詢過的職涯發展疑難不計其數，但來來去去的癥結多半還是認為許多成事的關鍵因素總是操之在他人之手，有時候是市場的因素，有時候是企業的因素，有時候是人際關係的因素，甚至是家人、感情或天災人禍，這麼多外來的變數都有可能對我們的職涯造成影響，到底認認真真地把職涯發展規劃當一回事來看待有沒有必要呢？或是說，有沒有什麼方法可以讓職涯發展不要受那麼多變數的影響，只要自己腳踏實地、循規蹈矩地去做，終有走到頭的一天呢？

每當諮詢者提出這類型的疑問時，我總是會反過來問他們：「它們影響到的是你的升遷？你的加薪？還是你的分紅？或是職涯裡的什麼呢？」有些人的職涯發展聚焦在升遷，有些人的聚焦在財富，有些人的聚焦在成就感或優越感，也有些人聚焦在自我實現或是使命價值，你認為聚焦在哪個領域的職涯容易被外界影響呢？

換句話說，如果公司沒有主管出缺或是有其他人比你更適合當主管，你的升遷自然就會被影響，如果公司沒賺到錢，或是賺的錢還不夠多時，你期待的加薪和分紅自然也會被影響，難道你就因而中斷或改變你的職涯發展嗎？

再換個角度來看，假如你待的公司是一家很有前景、未來的公司，同時你也有許多很優秀的同儕，也許在未來幾年它們都比你更適合晉升，這在一個優秀企業是經常會遇到的情況，一來可能是該企業人才招募策略使然，一來可能是市場優秀人才都有志一同，當然也可能是你的能力或績效都還有提升的空間，那麼你是要因此轉換公司放棄那些前景與未來，或是這幾年先暫緩職涯發展，按兵不動等待機會到來嗎？

在這裡，我的建議是別用容易被外在因素影響的標準來定義你的職涯，換句話說，就是用你能相對掌握的事物去定義成你在職涯發展的領先指標，那些容易被外在因素影響的升遷、加薪或分紅等當作是你職涯發展的落後指標。

對你而言，這些不受外在環境影響的領先指標，代表你在職場發展責無旁貸的責任，不論環境怎麼變，你都必須在自己的企圖心與執行力的支持下去達成，至於那些容易受外在環境影響的落後指標，就等到領先指標達成後，再以領先指標做為後盾去爭取。

那麼職場上有哪些事務適合拿來做為領先指標呢？我最常引用的兩種領先指標分別是價值指標和規模指標，前者指的是你能具體創造的職場價值，包括經營各種人、事、時、地、物所創造的效率、獲利及品質，後者指的是你能有效管理的資源規模，包括人力數目、業務項目以及不同領域跨度等。

有了這些指標概念後，我們該如何進行職涯發展計畫呢？首先，一個職場工作者在他數十年不等的職場生涯裡，自己必須要對每一個階段有著自我的期許，這部分無關現實環境的限制或是公司制度的設計，重點在於你自己是如何對自己要求與期待；舉例來說，當你在三十歲開始著手你的職涯規劃，希望能在六十歲時無憂無慮的退休，這當中的三十年便是你接下來可能會經歷的職場生涯，而我們要規劃的就是這段三十年的職場歲月。

一般而言，一個職場新鮮人在三年內就可以有機會成為初階主管，一個基層主管在三到六年內就會有機會成為中階主管，至於中階主管再往上發展的時間則較無脈絡可循，適合的人多半在三、五年內便會獲得機會，時間一拉長，再上一層樓的機會反而會愈來愈小，所以中階主管是多數人在職場生涯的最終站。

如果就以這樣的脈絡來規劃我們的職涯，你可以先定下幾個里程碑，第一個里程碑是在三十三歲時的初階主管，第二個里程碑是在四十歲時的中階主管，以及第三個里程碑是在四十五歲時的高階主管；接下來就是將領先指標插入各自的時間軸上，以三十三歲的里程碑為例，不管你是否有機會晉升為初階主管，你都必須要求自己在那個當下符合初階主管應具備的能力與價值，因此你必須找出對應初階主管的領先指標標記在這個里程碑上，然後用這三年的時間去爭取歷練相關業務，讓自己符合相關領先指標的要求，換句話說，就算你在職位上並未獲得初階主管的名份，但本質上你已經是個初階主管的人力了，因為你已經具備初階主管所能創造的職場價值和資源管理能力，換到任何環境，你都有能力扮演好一個初階主管的角色。

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在這個過程中有三個重要的關鍵是你必須要能確實掌握的，第一個關鍵就是在追求歷練主管的經歷前，務必先把自己的本分給做好。前面我們提到了一個人才的能力發展是以三年為一個循環，因此在三年內讓自己成為一個符合該職務的合格人力，是職場工作者的份內職責，做得好沒什麼值得嘉許，因為公司付給你薪資，提供你資源，更給了你三年時間，如果三年還沒辦法做好那是自己的失職；一個連份內的事都沒辦法做好的職場工作者，沒有什麼資格談遠大的志向或抱負，這樣的人反而經常是組織的負擔和團隊的亂源。

第二個關鍵是能苦主管所苦，樂主管所樂。要怎樣才能知道主管該具備的能力或價值是什麼呢？做為一個下屬，最簡單、直接的方法就是了解主管的苦樂，一般而言，主管的苦樂都會表現在他對下屬的要求上，因為下屬們的績效總合就是主管的績效，所以當主管在苦惱下屬們的績效時，也應該是你該苦惱的時候，於是你就會知道作一個主管這時應該具備什麼能力，以及主管最重要的價值應該發揮在哪裡；下次如果你發現某位同儕也苦主管所苦，樂主管所樂時，不要急著冤枉他在逢迎拍馬，可能他正投入在主管遭遇的苦樂情境中，思考著主管該用什麼方法來解決問題。

第三個關鍵是捨我其誰地積極任事。了解了主管的苦樂之後，接下來就是要能解決主管的問題，切記這一點，你並非是在幫主管解決他的問題，而是在幫助自己創造學習當主管的機會，只有當主管習慣你積極任事的態度和行為模式時，他才會接受你主動地協助主管解決問題，不管最後問題能否被解決，或是你可能要為主管背上點黑鍋，重要的是你獲得這個讓你透過扮演主管的角色去學著當個主管的舞台；前面講的是解決主管的苦，那麼主管的樂呢？這就要靠你主動的提案、建議，對主管而言，你的提案或建議如果從他的立場來看是沒有幫助的，主管不會為了滿足你而接受無事生事，當主管用任何形式接納並採行你的提案、建議時，不論主管是否鳩佔鵲巢或掠人之美的獨佔其功，你已經確認了自己掌握了主管樂之所在，反之，則表示你還沒摸到門道，對主管之道還有待繼續摸索。

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至於像是升遷、加薪或紅利等這些落後指標呢？它們是檢驗領先指標是否符合現實期待的最佳工具，當你的領先指標，也就是階段性價值與能力發展到一定程度時，職場必須評估這些階段性價值與能力是否能為職場創造進階的效益，而這個效益同時也是職場當下所需的，因此，職場必須就這些落後指標調整與你的對價關係；反之，表示你預期的價值或能力不符合這個職場所需，代表你的能力還不足以掌握新的對價關係需要為職場創造的價值，因此職場無法滿足你對落後指標的期待。