後花園丁

人脈是古往今來歷史最久遠、能量最驚人、效果也最歷久彌新的一項資源，它在任何有人類文明活動的地方都扮演著關鍵的角色，發揮著舉足輕重的影響力，資源優勢者掌握人脈可以大行壟斷獨占之道，資源弱勢者掌握人脈可以逆行螞蟻啃大象之道，它們同樣威力驚人，同樣不可思議。

人脈之所以能創造如此巨大的能量，關鍵在於它是所有人類活動中，最具槓桿效益的一項行為，而且它的槓桿乘數幾乎沒有限制，只要能掌握有效的支點，任何人都可以透過它去創造出千倍、萬倍於自己的能量；人脈所爆發出來的能量，最經典的類型是在政治的選舉，候選人透過人派的經營，讓他的競選訊息和理念因而在選區開枝散葉，更重要人脈不斷地透過不同層級的人脈去傳遞對候選人的信任感與未來期待，這些由信任感和未來期待所建構而成支點，一再舉起千倍、萬倍之於自己的能量，由一個候選人逐步擴散成數萬、數十萬、甚至數百萬的力量集結，最後透過眾人的力量去獲得政治上的權力和資源，再予以回饋選民對他的信任與期待。

因此我們可以說，人脈是個人影響力的延伸，在你週遭的每一個人，都有可能將你的影響力帶到他們各自的人際網絡裡，讓你的影響力可以透過這些分身去影響更多的人，當然前提是這個支點的支撐力道，大家對你的信任感與未來期待愈大，你能舉起的人脈資源也愈大，影響力的擴散程度也愈強。

政壇如此，職場更是如此。每個職場工作者，都是依附在職場的資源下去獲得生存的資源，不論你的能力多強，績效多好，你都必須仰賴整體職場的運作，將你的能力和績效推升出去，儘管你可以說不管在任何地方，你都具備創造績效的能力，但是你所說的任何地方，也不過是換到另一個職場，透過不同的人、事、時、地、物去推升你的能力和績效；而要讓這些人、事、時、地、物都願意推升你的能力和績效，最重要的關鍵就在於他們對你的信任與未來期待，也就是支撐起人脈的支點。

為什麼在職場上的能力與績效，必須仰賴人脈來幫你推升呢？這不應該是職場上每個職場工作者間的權利義務嗎？該負什麼責任就該盡什麼力，各司其職去創造共同的價值嗎？這或許是書本中公民與道德的規範，職場上的運作很難這麼單純地遵循這樣的邏輯去運作，因為職場上的各路人馬都是從四面八方來這裡獵取資源的，沒有人會輕易地將自己的資源分享出去，也沒有什麼原來不屬於你的資源可以輕易獲得，其他人將你的能力與績效推升出去的同時，也一定程度地排擠到自己的發展空間；職場工作者願意將自己的資源分享出去，是相信這些資源可以為自己換來更多的資源，因此對於資源分享的對象，職場工作者對他必須有一定程度的信任，以及對未來可能回饋的資源有所期待，而這些信任與期待必需超越建立白紙黑字間的權利義務之上，職場上白紙黑字的權利義務只是職場工作者的本分，要創造績效，就必須在白紙黑字以外的空間去創造價值，而這些額外的價值無法訴諸權利義務，只能仰賴信任與未來期待，所以職場工作者必須建立自己有效的職場人脈。

問題是，如何去建立自己能帶給別人的信任感，又如何讓別人去想像自己能給別人的期待呢？在你思考這些問題的同時，不妨先回頭想想在自己身處的職場環境中，會需要別人給你怎樣的信任感，你又期待別人能給你怎樣的回饋呢？一旦你確認了自己需要的是什麼，那麼別人需要的多半也會是什麼。

這裡我們無法與大家分享因為個人特質或魅力所散發出來的主觀信任感和期待，我們專注在可以觀察衡量和有效落實執行的客觀行為，畢竟職場是各種利害關係交錯的現實環境，多數職場工作者在進入這個職場前，彼此間多半毫無干係，要在這裡建立奢侈的信任感或是縹緲的未來期待，得依賴比現實更現實的客觀條件來支持。

首先先來談談奢侈的信任感。職場上的信任感向度繁多，有對專業的信任，有對人格的信任，有對執行的信任，也有對權利義務的信任，而這裡我們要分享的是對行為模式的信任；為什麼要聚焦在行為模式的信任呢？因為每個人的行為模式都可以創造讓其他人一同參與其中的環境，當其他職場工作者從對你的行為模式從陌生到了解，從參與你的行為模式，到最後信任你的行為模式這一路走來，他們可以清楚掌握你的行事風格、邏輯和價值觀，換句話說，不論你們的關係是主管或部屬，是競爭對手或合作夥伴，甚至是敵人或知己，你都可以讓他們感受到自己就身處在你的行為模式裡，只有自己也身歷其境，才能透過自己的所見所聞去信任你，而這種模式的信任感，不但能建立在你與朋友、夥伴之間，也能建立在你與敵人、競爭對手之間。

那麼什麼是行為模式的信任感？要如何去建立這種信任感？又要如何才能確認別人是否對自己已經產生信任感呢？

首先，行為模式的信任感是透過職場工作者一次又一次的行為發生，讓他人有機會透過一次又一次的觀察，去了解職場工作者在遭遇到各種起承轉合時的應變態度，關鍵不在於每一次行為的成敗優劣，成敗優劣固然會在主觀感受上獲得很深的印象，但是真正的價值卻是在於你的行為模式是否可以為他人所用，或是讓他人為你所用，當你的行為模式可與其他職場工作者互為所用，同時又具備一致性、穩定性與延展性時，就能建立別人對你在行為模式上的信任感。

其次，建立這種信任感的方式很多元，最典型的方式是透過合作分工，愈多的業務銜接細節，會讓你的行為模式愈具體呈現，也會讓別人對你的行為模式感受的愈加巨細靡遺；當然競爭也是一種有效的方式，當你帶給對手的威脅愈強大，對手就必須對你愈瞭如指掌，為了要有效掌握你的優點和缺點，你的對手會比你的夥伴更費盡心力去了解你的行為模式，這也是為什麼商場上會經常發生「打不過它，就把他買下來」的案例。

另外，別人對你的信任感是否建立，是最容易判斷的一環。對於原來係合作關係的夥伴來說，不論利害關係如何計較，但是當對方愈來愈依賴你的存在時，表示他對你的信任感愈來愈強，這點你可以從對方是否主動要求延續或新增彼此間的合作，或是在合作中擴大對你的需求，讓你扮演更關鍵的角色，以及是否讓你掌握對方完全無法控制的關鍵等等，都是信任感建立的表現；反之，當對方急於結束與你的合作關係，或是勉強因組織間的權利義務才合作，甚至是透過責任歸屬、檢討試圖做利害關係切割，則是信任感崩壞的表徵。

至於原來係競爭關係的對手來說，當對方把你當作假想敵時，就是對你的行為模式表現出最大程度的信任，哪怕其中只有一、兩因素值得對手留意，都是有效建立信任感的表現，尤其當對手開始模仿、複製你的行為模式時，你甚至可以開始考量跳槽到對方或直接收編對方的打算了；反過來說，當你逐漸從主要假想敵變成次要假想敵，從次要假想敵變成參考資料，甚至從參考資料進而消失在對手的視野時，就代表你的行為模式不再受到對方的信任。

對行為模式的信任感是職場建立人脈的第一要件，職場上需要的人脈是要能一起在職場上進行職場運動的對象，如果你的行為模式不在對方的信任圈裡，就沒辦法成為與對方一起在職場上運作的夥伴，當你沒辦法為他人延伸自己的影響力時，別人自然也不會為你延伸影響力。

接下來要談的是未來期待，也就是職場工作者在一連串人脈經營所累積下來的職場資源以及這些資源未來可能對自己的回饋。職場是個處處秤斤論兩的現實環境，每一個職場工作者都在這裡進行著將本求利的買賣勾當，今天分享出去的資源，問的是來日可能的回報；企圖心強的職場工作者，會主動串連人脈的資源，運用這些資源去創造能量，再將這些能量回饋給他的人脈，讓這些人脈雨露均霑，企圖心弱的職場工作者，會被動地貢獻自己的職場資源，讓其他人去創造能量，期待夥伴功成名就時，回頭與自己一同分享成果。

不論是企圖心強與弱，不論是職場成就高或低，每個職場工作者都必須在職場上找到讓資源發展資源的有效途徑，而人脈就是這個最佳途徑，它讓有資源的人出資源，有能力的人付出能力，該打探消息的打探消息，該開口示警的開口示警，讓每一個職場工作者都成為職場上的八爪章魚，事實地將觸角延展到各個不同角落裡。

「狹義職場相對論」這個主題已經到了尾聲，各位也許還在納悶為什麼從頭到尾都還沒說明為什麼這個主題的名稱被定為狹義職場相對論，如果這裡是狹義的職場相對論，那麼廣義的職場相對論又是什麼呢？為什麼不直接介紹廣義職場相對論就好，卻只介紹狹義的職場相對論呢？

實務上，廣義的職場相對論是建立在狹義的職場相對論之上，兩者間並沒有孰優孰劣的上下之分，但卻有孰先孰後的因果關係，當各位在透過正確的職場價值觀去發展有效的職場運動時，你的職涯自然會發生許多有趣的變化，你所處的職場也會出現許多你意想不到的資源，到那個時候，你自然就會進入廣義相對論的領域了；換句話說，狹義的職場相對論係以各位熟悉的「績效」、「制度」、「組織」和「人脈」為基礎，在各位經歷了下個主題為各位建議的一系列職場運動後，將會發現在你的職場裡，「績效」、「制度」、「組織」和「人脈」不再是你的運作核心，甚至你會發現它們只是你在職涯發展上的配角，或只是幫你創造、經營職場資源的工具。